本文由长江商学院案例中心高档辩论员李梦军在长江商学院政策治理学实践教化石维磊交流下完成

　　编者按/ 近期，安踏体育用品有限公司（02020.HK）（以下简称“安踏”）发布功绩公告。公告表现，2024年上半年集团收入同比增长13.8%至337.4亿元，增速在行业中来源。安踏这些年不绝处于增长态势，相较2014年同期的41.2亿元，十年间营收增长约7倍。

　　经过漫长的追逐与越过，安踏终于在我方的主战场完成了弯说念超车，链接第12年位列中国体育用品公司首位，还罢了了中国商场全行业的“两连冠”。就像安踏“永不啻步”的宣传语雷同，安踏莫得得志于作念“中国安踏”，而是络续迈向“世界安踏”。

　　比较其他品牌，安踏在出海时要严慎得多。安踏早年就涉足东南亚、东欧及中东商场，但要点一直都在竞争强烈的国内商场。直至2019年，收购Amer Sports（亚玛芬体育），才寂静开启全球化政策。2023年，安踏成立东南亚国际管事部，在新加坡、菲律宾等国开展零卖业务。2024年，借由亚玛芬的再行上市，安踏发布了欧文一代篮球鞋，登陆全球商场。如今，安踏一经在全球商场发起全面穷困，准备在国际巨头的大本营伸开正面交锋。

　　关联词，试验问题是安踏距离国际巨头在中国除外地区的营收仍有彰着差距，安踏的主阵脚如故中国商场，国外营收的孝敬很少。

　　安踏凭什么能在全球向国际巨头发起穷困？在从“中国安踏”成长为“世界安踏”的说念路上，安踏收受了何如的全球化政策、旅途与模式，靠近哪些风险与挑战？

　　现时，越来越多的中国企业正处于出海的漏洞期间。面对倏得万变的国际场面，企业出海应该采选什么样的模式？怎么采选主看法？通过对安踏全球化的梳理与念念考，咱们但愿不错为中国企业提供鉴戒与参考意旨。

　　1.旅途

　　“品牌+零卖”的生意模式

　　安踏最初在福建晋江3000家鞋厂里并不出众。关联词，经过30多年的发展，安踏奏效逆袭：从晋江走向寰球，2012年景为国内第一的国产通顺品牌；2015年营收打破百亿元；2022年，反超耐克中国，成为中国通顺鞋服商场第一。如今，安踏正在走向世界。

　　回溯安踏的发展历程，公司大要资格了以下几个发展阶段。

　　20世纪80年代，当晋江的大小鞋厂还热衷于贴牌加工时，安踏集团就从北京的卖鞋教授中发现独一作念品牌才是企业发展的永久之说念。1991年，安踏（福建）鞋业有限公司在晋江成立，创建自有品牌安踏。随后运行在国内实施代理分销模式，开设品牌专卖店。这种品牌相识与拓展销售渠说念的念念路，拉开了安踏与同业之间庆幸的第一起分水岭。

　　为了绽开闻名度，1999年，安踏签约乒乓球世界冠军孔令辉为品牌代言东说念主，开启体育营销之路。“体育明星+央视告白”的品牌营销模式初获奏效。2009年，安踏成为中国奥委会合营伙伴，为安踏提供了在国际上曝光的绝好契机。

　　21世纪初的10年是中国鞋服行业发展的红利期，各大国产通顺品牌纷纷从出产制造转向品牌批发，商场远景看好，纷纷于2008年前后上市。2007年，安踏在港交所奏效上市。安踏集团董事局主席丁世忠感叹：“上市匡助安踏完成了质的调动，让咱们成为领有当代化治理结构的公众公司。不仅让世界看见了咱们，也让咱们面向了世界。”

　　资格了集体上市潮和北京奥运会后，各大原土品牌纷纷依托经销商赛马圈地，扩大门店数目，接踵迈入“万店俱乐部”。关联词，轻视彭胀加上金融危境的影响，最终导致统统这个词行业堕入库存危境。安踏也出现了上市后初次功绩下滑，其他鞋企也元气大伤。

　　面对库存危境，安踏相识到，必须以挥霍者为中枢，实施零卖导向策略，从品牌批发变革到品牌零卖，鼓舞举座运营治理模式的转型。为加强对经销商的管控，改善库存盘活情况，安踏精简了组织架构，取消了中间层级，由公司平直对接各地加盟商，导入ERP系统，及时获取加盟店的零卖与存货情况。同期积极把捏电商机遇，实施柔性供应系统。安踏的零卖导向策略，是其罢了复苏的首要一步。2014年率先走出调度的安踏，而后基本都保持着双位数的高速增长。

　　丁世忠回忆，这是安踏创业以来最大的危境。资格行业周期调度后，安踏关于销售渠说念的管控和营运才智都有了很大擢升。这为安踏后期的DTC（Direct To Consumer ，指平直面抵挥霍者的一种营销模式）零卖转型打下了坚实基础。

　　安踏刚上市时的商场阵势是：耐克、阿迪历久占据高端商场，李宁、安踏处于第二梯队占据中低端商场，背面还有来自特步、匹克等国居品牌的勤劳追逐。如安在高端商场和一、二线城市与国际品牌竞争？怎么拉开与国居品牌间的差距？处在夹缝中的安踏，亟须在高端商场占据一隅之地。

　　丁世忠坦言，只是靠安踏一个品牌，想要作念到千亿鸿沟的企业是很难的，但不错通过收购和各异化运营，创造十个安踏。

　　2009年，安踏破耗4亿元收购国际闻名前锋通顺品牌FILA（斐乐）在大中华区的商标权和筹画业务，开启多品牌政策。

　　历经渠说念更动和品牌重塑后的FILA渐渐成长为公司的第二增长弧线。有了FILA的奏效教授，安踏接踵收购了迪桑特（DESCENTE）、可隆（KOLON SPORT），世界体育用品集团亚玛芬体育（Amer Sports，旗低品牌包括鼻祖鸟、萨洛蒙、威尔逊等），国产女性通顺品牌MAIA ACTIVE等，完善了品牌布局，罢了了主要体育场景（专科通顺、前锋通顺、户外通顺）的全掩饰。

　　2.政策

　　安踏全球化的三个边幅

　　丁世忠对安踏全球化布局有着明晰的政策节律：一是让国际优秀品牌的价值在中国落地；二是将安踏迥殊的生意模式赋能到全球；三是闪开放与包容的安踏文化被世界招供。左证安踏全球化政策节律与本色落地情况，咱们将安踏全球化政策的实施分为上半场与下半场。在全球化上半场（2009—2018年），以收购FILA为标记，安踏收购了一系各国际闻名通顺品牌，不仅丰富了品牌矩阵，还通过让国际优秀品牌的价值在中国落地，累积了运营国际品牌的教授。在全球化下半场（2019年于今），以收购亚玛芬为标记，将安踏的生意模式赋能到全球，开启全球运营之路。

　　与国际巨头比较，安踏发展历史较短，品牌累积较少。通过外延式并购，安踏不错赶快擢升公司举座的国际影响力，罢了品牌的上风互补。纵不雅安踏收购的品牌，都有着成随即间早、历史底蕴深厚、品牌形象明晰的本性。而收购后最大的挑战等于，怎么进行品牌定位，怎么的确发扬国际品牌的价值？通过对FILA的收购、修订和运营，安踏似乎一经摸索出了我方的顺次论。

　　2009年，安踏以4亿元从百丽手中收购了FILA在大中华区的商标使用权和专营权。关于这场并购，很多业界东说念主士并不看好。但安踏高层合计，定位高端前锋的FILA能与定位环球专科的安踏主品牌变成互补，也能让安踏通过品牌多元化得志更高端的挥霍者，检修多品牌布局才智。另外也不错匡助集团深入了解国际品牌的想象理念及运作教授，通过让国际优秀品牌的价值在中国落地，用较低的风险得到细致的国际化品牌运营教授。

　　收购完成后，从2009—2011年，安踏一直在探索、尝试如安在商场中确立FILA的品牌定位和生意模式。但有少量很明确，等于FILA一定要跟安踏品牌严格区别。2018—2023年，FILA在集团里面的平均营收占比为42.1%，平均毛利率为69.3%，远来源安踏主品牌的48.1%，盈利才智矫捷。

　　在“咱们要作念的是FILA，不是第二个安踏”的理念下，丁世忠给以了FILA治理团队敷裕的解放权限。FILA团队及里面治理相互独处，尤其是商品想象，毫不可相互鉴戒。保持独处的品牌调性和国际品性是集团对FILA团队的条目，从商品想象、供应商建立等，致使直营零卖的伴计，都条目寻找更高端的、与之更匹配的资源。

　　丁世忠为FILA量身定作念了“三个顶级”政策：顶级品牌、顶级商品和顶级渠说念。

　　大鸿沟的商场调研表现，中国挥霍者对前锋和个性通顺从饰存在大都需求，但那时市面上的通顺品牌鲜有好像兼顾通顺功能性与前锋作风的居品。2011年，FILA中国寂静确立了高端通顺前锋的品牌定位，对准25—45岁城市中产阶层为主的高端挥霍者。

　　为防守FILA原有的文化基因，FILA想象师会如期前去位于品牌发祥地意大利比耶拉市（Biella）的FILA博物馆学习，那处存放了来源10万件品牌想象草图和样品。想象师们会从以往的想象档案中接纳灵感，之后再基于中国挥霍者的版型和需求，养殖出各个系列居品，精确卡位网球、高尔夫等传统上风赛说念，构筑本人各异化竞争上风。来自18个国度的接近200位国际想象师（2020年数据）也为FILA提供了别具一格的“国际范”，使其居品与国际接轨。安踏还专诚为FILA打造了区别于安踏定位的全球高端供应链。

　　渠说念更动是FILA打响品牌闻名度，拓展商场的一个漏洞。在传统的“品牌—经销商—用户”的批发模式下，一方面是门店数目太少，另一方面品牌关于经销商和零卖末端的绝交力不及，独一货色的单向流动，导致品牌与挥霍者之间存在信息脱节，这对定位高端前锋通顺品牌的FILA而言是致命的。为提高品牌闻名度，长入品牌定位，2009—2012年，安踏把FILA中国门店全部回收，改为全直营的渠说念模式。

　　通过品牌栽植和分销渠说念转型，安踏将FILA重塑成了一个对年青挥霍者有眩惑力的品牌，取得了纷乱的奏效。这也成为安踏并购之路的一大里程碑。FILA改为直营之后，运营恶果得到了大幅擢升。匡助安踏自如渡过2012年的行业危境。DTC转型塑造“多品牌+零卖”的迥殊生意模式，在集团内也起到了示范作用。

　　FILA的奏效考证了安踏多品牌运营政策的奏效，也考证了公司培育重塑品牌的才智，尤其是将国际品牌在中国商场奏效运营的才智。2016年，丁世忠看到商场对“功能化”“各异化”“高端化” 体育居品的需求增多，国内多元化的挥霍趋势，决定再次转型，建议单聚焦（聚焦通顺鞋服行业）、多品牌（不同品牌掩饰不同的挥霍群体）、全渠说念（线上线下全渠说念直面挥霍者）政策。随后，安踏接踵收购了前述的一系列品牌，罢了了不同体育场景的全掩饰。

　　不错说，安踏多品牌运营的全球化政策取得了阶段性的奏效。一系列并购考证了公司培育多品牌的才智，尤其是将国际品牌在中国商场奏效运营的才智。关于安踏来说，这些收购亦然其迈向全球化的第一步。

　　3.挑战

　　新期间的全球化新征途

　　2019年以前，安踏作念的是把国际品牌价值落地中国，在中国进行原土化运营，而非全面的国际化运营。如安在更广泛的国际商场中寻求新的增长契机，关于安踏来说至关首要。

　　安踏现阶段的全球化主要分为两个部分。一是通过收购亚玛芬，绽开西洋商场，擢升国外营收在集团收入的占比。二是安踏主品牌开启全球化，与亚玛芬集团变成“双轮驱动”的全球化布局。

　　2019年2月，丁世忠作念了“创业到今天重量最重的一次决定”，都集方源老本、Anamered Investment及腾讯构成投资者财团总共斥资46亿欧元（约合东说念主民币360亿元）并购芬兰顶级体育用品集团Amer Sports。其中安踏共投资15.43亿欧元，占57.95%股份。这次收购，标记着安踏寂静开启全球化运营。

　　从2009年收购FILA到2019年收购亚玛芬的10年间，安踏一经收购了繁密国际优秀品牌，为什么还会采选此时完成这笔中国鞋服行业历史上最大的一笔并购呢？

　　来源，亚玛芬在全球商场，尤其是西洋商场的剖析度是安踏亟须补充的。亚玛芬领有鼻祖鸟、萨洛蒙和威尔逊三个中枢品牌，此外还领有瑞典品牌PeakPerformance、奥地利品牌Atomic等。

　　其次，手捏安踏和斐乐两大概括通顺品牌，安踏在垂类品牌的布局还有待加深。亚玛芬旗下的品牌多在某一垂类领域深耕，如鼻祖鸟在登山、户外领域，威尔逊在网球、垒球和棒球领域，萨洛蒙在跑步领域，还有掩饰滑雪、平地车等领域的Atomic和ENVE。收购亚玛芬以后，安踏好像快速掩饰这些通顺领域。

　　由此可见，安踏对亚玛芬的收购不是盲主见，而是通过对品牌矩阵、挥霍者以及专科领域细分商场等情况，以及安踏畴昔的全球化布局，深入分析后作念出的决策。

　　收购亚玛芬后，安踏为其制定了五年政策发展筹画。第一，“大品牌”。将鼻祖鸟、萨洛蒙及威尔逊发展成“十亿欧元品牌”。第二，“大渠说念”。加大DTC转型力度，DTC业务收入占比从2018年的11%擢升至30%，自营门店数目增长至1000家以上。第三，“大商场”。加大对中国、好意思国商场的布局。为愈加专注主业，其还陆续出售了原有的健身业务Precor及数字仪器业务Suunto。组织治理上，安踏保留了亚玛芬的自主决策权，除了委派郑捷担任亚玛芬体育CEO外，其他团队成员基本防守不变，这亦然安踏从以往运营国际品牌经过中归来出的教授。

　　从2020年至2023年，亚玛芬营收区别为24.46亿好意思元、30.67亿好意思元、35.49亿好意思元和43.68亿好意思元，毛利率区别为47.0%、49.1%、49.7%和52.1%。其中，大中华区的营收增长速率最快。2020年至2023年，亚玛芬体育在大中华区的收入从2.02亿好意思元以60.9%的年复合增长率增至8.41亿好意思元，收入占比从8.3%擢升至19.3%。2024年2月1日，亚玛芬在纽交所上市。

　　提前完成“中国第一”的方针后，安踏主品牌运行向全球商场发起全面穷困。正如丁世忠所讲：“在全球化眼前，企业永久独一创业，莫得守业。若是不可主动走出去，开拓第二战场，就会连中国商场都保不住。”

　　安踏主品牌的全球化，主要对准东南亚、中东、欧洲、北好意思四个中枢商场。

　　在东南亚和中东商场，安踏借力已有资源合营出海。以前，安踏在供应链和销售渠说念方面有一定千里淀，也掌捏了一些挥霍者数据，具备先发上风。因此，安踏在2023年年头成立了东南亚国际管事部，主打DTC模式，以新加坡为中心，在泰国、马来西亚、菲律宾等国的中枢商圈开展直营零卖业务。同期与以前历久合营过的经销商搭伙，打响插足当地商场的“第一枪”。

　　西洋商场的业态大有不同，安踏最擅长的B to C模式当今较难铺开，靠近的监管与文化隔膜更多。在欧洲商场，安踏积极发展渠说念合营伙伴，借助亚玛芬的品牌和渠说念同期走出去。在好意思国商场，安踏积极探索在重点渠说念冉冉建立上风地位。

　　面对北好意思商场，安踏采选以篮球鞋品类严慎切入。2023年7月，安踏签约了篮球巨星凯里·欧文。在安踏看来，欧文是通向全球化的一扇门。“欧文代表好意思国的文化，咱们要用全球化的资源、全球化的文化、全球化的团队，最首要的是用全球化视线，罢了全球化管事。”

　　2024年3月6日，安踏欧文一代（ANTA KAI 1）寂静在好意思国发售，订价延续了安踏的环球定位。欧文深度参与了球鞋的想象和发布，安踏集团但愿借重擢升安踏品牌在全球范围内的曝光度和剖析度，在好意思国商场确立起“环球定位、专科通顺、品牌进取”的品牌剖析。

　　从品类切入，到代言联名，再到价钱锚定，渠说念安排，安踏经过严实论证，一笔不苟插足北好意思商场。

　　2024年1月，丁世忠在安踏2023年度归来会上发表了《打凯旋是不变的信仰》，对外共享了安踏私有的三大中枢才智——多品牌协同治理才智、多品牌零卖运营才智、全球化运营与资源布局才智，三个才智围绕“品牌+零卖”的生意模式相互依托，是安踏罢了全球化的中枢竞争力与底气。

　　不雅察

　　距离“世界安踏”还有多远？

　　不错说，安踏在多品牌布局、让全球品牌深入中国和国际化运营方面一经取得了阶段性的奏效。可是安踏主品牌的全面出海，让中国品牌走向世界的愿望才刚刚运行，要想成为的确的“世界安踏”，还将靠近以下挑战。

　　来源，国际化东说念主才与文化交融。全球化来源需要一批懂得国外商场的东说念主才。安踏靠近的挑战是怎么眩惑和培养具有国际视线的东说念主才，以及怎么将这些东说念主才有用地融入公司文化，确保他们意会并好像鼓舞安踏的全球政策。

　　其次，收受何如的原土化策略？全球化最首要的等于如安在各个区域“战场”作念到原土化。原土化不单是是居品翻新、商场策略以及供应链的原土化，还触及集团总部怎么和解总部与区域间的关系，怎么进行管控和治理的问题。安踏需要建立一个既好像保持集团长入性，又好像机动恰当各个地区商场环境的治理体系。

　　再次，怎么均衡全球商场？安踏需要在不同商场之间找到均衡点，尤其当安踏主品牌同期插足东南亚和西洋商场时，需要明确相识到这两个商场在挥霍者偏好和商场本性上存在显赫各异。如安在不同商场之间分派资源、制定各异化的商场策略和居品想象有筹算，是安踏需要仔细考量的问题。此外，跟着安踏出海程度渐渐深入，东南亚商场和西洋商场能否兼得？

　　终末，关于全球价值不雅的意会和兼容。对全球不同价值不雅的意会和兼容，决定了一家全球化企业最终发展的高度。全球化企业必须对全球不同的价值不雅有深切的意会和尊重。体育居品与流行文化的强酌量性更需要安踏展示其品牌理念的普遍眩惑力，与当地价值不雅相交融，这将决定其全球化发展的高度和深度。安踏一经运行从董事会的治理结构、女性高管占比、碳中庸等方面尝试与国际理念接轨。

　　要而论之，尽管安踏在全球化程度中已取得一定成就，但要成为“世界安踏”，上述挑战是其必须重点关爱和惩处的中枢问题。同期，安踏还需要络续加强其三大中枢才智栽植，深化原土化运营，鼓舞居品和期间翻新，加强品牌栽植，以罢了其成为全球来源体育用品公司的愿景。

　　安踏的全球化故事探花 眼睛妹，是中国品牌走向世界的一个缩影。通过不停强化其中枢才智，通过伟大的责任和愿景的引颈，安踏和中国体育用品品牌有望在全球体育用品商场中占据愈加首要的地位。